Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất lớn. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển “bình yên” mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và có ít hoặc không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Định nghĩa Chiến lược Đại Dương Xanh
Mải miết chạy theo hoạt động kinh doanh hàng ngày, bạn có bao giờ cảm thấy tổ chức của mình đang ở trong một thị trường bão hòa? Giống như cảm giác bạn chỉ là một con cá bé nhỏ đang vẫy vùng trong một đại dương nơi có rất nhiều con cá mập rình rập bạn từng ngày?
Trong cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne đã mô tả các doanh nghiệp hiện nay thường phải hoạt động trong môi trường mà họ đặt tên là “đại dương đỏ”. Đó là từ họ dùng để mô tả những thị trường có tính cạnh tranh cao, họ đã tham gia vào rất nhiều cuộc chiến trên thị trường nơi còn lại rất ít cơ hội đảm bảo thành công.
Trái lại, một số doanh nghiệp khác lại lựa chọn chuyển sang một mảng thị trường khác nơi hai tác giả này gọi là “khoảng thị trường không tồn tại sự tranh giành” hay có tên khác là “đại dương xanh”. Ở đây, doanh nghiệp rất ít phải đối mặt với sự cạnh tranh và có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn.
Southwest Airlines là một trường hợp điển hình đã tìm cho riêng mình một đại dương xanh trong mảng thị trường hàng không thương mại. Ban giám đốc của hãng nhận ra rằng họ phải tìm ra một hướng đi riêng cho doanh nghiệp để có thể tồn tại. Sau nhiều nỗ lực nghiên cứu, họ xây dựng một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, khác với cách tiếp cận truyền thống của các hãng hàng không còn lại. Để tránh cạnh tranh với những hãng hàng không cung cấp các dịch vụ toàn diện, Southwest Airlines chỉ tập trung vào một số tiện ích cơ bản, giá vé rẻ và các chuyến bay thẳng. Chi phí rẻ hơn rõ ràng là một sự lựa chọn tối ưu dành cho Southwest Airlines, giúp cho hãng hàng không này loại trừ phần lớn các đối thủ cạnh tranh.
Cirque du Soleil (Tiếng Anh "Circus of the Sun" - tạm dịch “Đoàn xiếc Mặt trời”)
TS.Nancy K.Napier không phải là khán giả thường xuyên và trung thành của gánh xiếc này ở Las Vegas, nhưng ông vẫn muốn đến đó hàng tuần để xem những buổi biểu diễn của Cirque du Soleil! Câu hỏi đặt ra: Tại sao lại có quá nhiều người sẵn sàng trả hơn 100$ để vào xem buổi biểu diễn như vậy?
Theo Kirk Smith - Phó trưởng khoa College of Business and Economics thuộc đại học Boise State, Cirque du Soleil là gánh xiếc đi đầu trong việc khai thác những mảng thị trường hoàn toàn mới.
Thành lập vào năm 1984, đoàn xiếc này nhanh chóng trở thành kình địch với những đoàn xiếc rất lâu đời như Ringling Bros. và Barnum & Bailey với chất lượng đã được khẳng định. Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã lý giải rất rõ vì sao Cirque du Soleil, dù cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó hay áp dụng các chiến lược giảm giá, vẫn không thể cạnh tranh với một ngành công nghiệp xiếc giải trí đang trong chiều hướng đi xuống. Tuy nhiên, sau đó, họ tự tạo cho mình một mảng thị trường giải trí hoàn toàn mới - một sự kết hợp giữa rạp xiếc và rạp hát. Cirque du Soleil đã tạo cho mình một “đại dương xanh” thay vì việc cố gắng cạnh tranh trong đại dương đỏ đã có quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
Đoàn xiếc này đã tìm kiếm, lựa chọn những vận động viên thể dụng dụng cụ tài năng và sáng tạo nhất thế giới; mang đến cho người xem ấn tượng mà không một rạp xiếc hay rạp hát nào khác trên thế giới có thể mang lại. Không một đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp họ.
Tạo ra mảng thị trường mới
Làm sao để một doanh nghiệp có thể tạo cho mình mảng thị trường mới, đồng thời thiết lập luôn những hệ thống quy định riêng cho chính mảng thị trường này? Cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh đã mô tả cách thức các doanh nghiệp thực hiện để đạt được các mục đích.
Theo Kirk Smith, để có thể tìm ra một thị trường chưa được khai thác - một đại dương xanh - ban giám đốc của công ty cần xác định được những sản phẩm mấu chốt và các dịch vụ đặc trưng, nổi bật của công ty mình. Vào những năm 1960, Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, đã nhận ra rằng một đặc trưng quan trọng của ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại là tính ít tiếp cận tới những thị trấn nhỏ. Từ đó, ông đã xây dựng các khu thương mại bán lẻ nhằm cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng ở những nơi họ ít có điều kiện đến các cửa hàng tại các thành phố lớn để mua sắm.
Một số doanh nghiệp tại Boise cũng đã áp dụng cách tiếp cận này và đã có những thành công nhất định trong việc thiết lập một mảng thị trường mới cho riêng họ - một “đại dương xanh”. Bạn có thể xem cách mà bodybuilding.com hay clickbank.com cung cấp dịch vụ mới của họ theo những ý tưởng hoàn toàn độc đáo mà khi mới bắt đầu, những dịch vụ này mang lại cảm giác khá là kỳ quặc.
Thông tin với vai trò là một chìa khóa
Khi một tổ chức muốn tiếp cận đến một mảng thị trường chưa được khai thác, hay thậm chí là chưa xác định, làm sao để những người quản lý có thể tìm kiếm được thông tin hỗ trợ cho kế hoạch của mình?
Ông Kirk Smith cũng cho rằng những nhà quản lý cần tìm kiếm các thông tin về đặc điểm của đối thủ cạnh tranh cũng như của khách hàng và kể cả thông tin của những người chưa phải là khách hàng. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh của mình nhưng họ lại ít nắm được thông tin về khách hàng hay các các khách hàng tiềm năng.
Những công cụ nghiên cứu thị trường cổ điển như bảng câu hỏi hay các phương pháp thống kê ở đây không có nhiều tính hữu dụng. Thông thường, những công cụ này chỉ có giá trị trong việc xác định tình hình hiện tại trên thị trường với những câu hỏi thường thấy như “bạn thích hay không thích tính năng nào của iPod?”. Tuy nhiên, một khảo sát như vậy khó lòng có thể giải đáp được câu hỏi “làm thế nào”.
Trong cuốn sách mà chúng ta đang nói đến, tác giả lập luận rằng những nhà lãnh đạo có thể tập hợp được thông tin cần thiết qua các phương pháp phi định lượng như phỏng vấn sâu hay các kĩ thuật nghiên cứu dân tộc học. Để có được những thông tin này, những nhà quản lý, người phụ trách phát triển thị trường có thể chỉ cần quan sát, trao đổi một cách phi chính thống với các khách hàng hiện tại của mình, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và những khách hàng tiềm năng đang tiếp cận đến thị trường.
Xác định xu thế
Hiện tại tôi đang giảng dạy tại một trường đại học, vì thế có thể sẽ rất nhiều người nghĩ rằng tôi luôn nắm bắt được những xu thế mới nhất của giới trẻ. Nhưng thực ra điều này không phải lúc nào cũng đúng. Và ngay cả khi điều đó đúng, thì với vị trí của một người ở thế hệ trước muốn tìm hiểu về phong cách hiện đại của thế hệ trẻ, tôi vẫn phải bỏ nhiều công sức nghiên cứu về những xu thế mới đó.
Với các website, họ sử dụng chuyên gia khảo sát để tìm hiểu về những xu thế đang thịnh hành ở mọi nơi trên thế giới. Những chuyên gia của họ có ở khắp mọi nơi, từ Kuala Lumpur cho đến Las Vegas. Công việc của những người này là hàng ngày gửi các tấm ảnh về các sản phẩm, hoạt động và dịch vụ mới cho website.
Trendwatching.com là trang web theo dõi và đánh giá các xu thế mới trên thế giới định kỳ hàng tháng cũng như mô tả những sản phẩm gắn với những xu thế này. Một vấn đề lôi kéo được nhiều sự quan tâm gần đây là “Info Lust” (lùng sục thông tin). Các chuyên gia khảo sát xu thế thông báo về một hiện tượng mới khi mà dù luôn miệng kêu ca rằng bản thân bị quá tải với những thông tin đang chuyển đến liên tục, thì chúng ta vẫn tiếp tục lùng sục thông tin về vấn đề đó, về một lĩnh vực nhất định nào đó, chẳng hạn du lịch hay bất động sản. Những trang web như thế này cho phép những nhà quản lý phát hiện những mảng thị trường tại đó chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. Khi đó, nếu doanh nghiệp thật nhanh nhạy họ có thể có được những lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Hai trang web cũng rất thú vị khác là thecoolhunter(all one word).net và joshspear.com. Cả hai trang này đều có những ý tưởng mới về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động trong nhiều mảng khác nhau từ thiết kế ,du lịch, âm nhạc đến thời trang.
Và cuối cùng nếu bạn vẫn chỉ theo xu thế đám đông thì vĩnh viễn bạn sẽ bị mắc kẹt trong “đại dương đỏ”. Chính vì thế, hãy tìm một hướng đi mới cho mình để có thể bơi trong “Đại dương xanh” nơi mà bạn có ít hơn những sự cạnh tranh.
TS. Napier
